Parcours carrière des membres de l’équipe produit Meilleurs Agents
Afin d’accompagner la croissance de nos équipes et la formation de nos nouvelles recrues, nous avons travaillé sur des parcours carrières pour nos Product Designers et Product Managers.
Ce parcours carrière n’est pas gravé dans le marbre. Nous le faisons évoluer en équipe, en fonction de nos besoins. Il est pour l’instant composé de 5 étapes clairement définies.
Pour rappel, il a été construit en parallèle de la croissance de l’équipe produit de 3 à 16 personnes. Ce parcours devrait nous accompagner sans grandes modifications jusqu’au passage à 30 collaboratrices et collaborateurs que nous visons en 2021. Par équipe produit, nous parlons de Product Managers, Product Designers & Product Specialists.
Nous avons aujourd’hui décidé de rendre ce parcours carrière public ; n’hésitez pas à poser des questions et nous faire part de vos commentaires sur celui-ci !
Un parcours carrière adapté à notre besoin.
Nous en avons parlé à de nombreuses reprises, notamment dans cet article : nous avons choisi de ne pas différencier Product Owner/Product Manager ni User Experience/User Interface dans nos équipes et de donner aux Product Managers & Product Designers le bon niveau de ressources et de formation pour pouvoir mener du Discovery. Cela se traduit par la présence de 2 Product Managers & 1 Product Designer par Impact Team et une formation en Delivery & en Discovery à tous les membres de l’équipe produit, quel que soit leur niveau de séniorité à leur arrivée dans l’entreprise.
A notre taille, nous avons également choisi d’avoir des Product Managers généralistes. Ce choix est adapté à notre organisation en Impact Teams, ces équipes qui peuvent intervenir sur toutes les fonctionnalités et tous les produits de Meilleurs Agents en fonction de leur objectif. Nous n’avons donc pas de spécialisation de type “Product Manager Acquisition, Product Manager Passerelles” etc.
Comment est-il utilisé ?
Ce parcours carrière est un guide pour que les membres de l’équipe produit sachent où elles ou ils en sont et quelles compétences elles ou ils doivent acquérir pour gagner en impact et en autonomie.
Nous objectivons les collaborateurs (et l’obtention de la part variable de leur salaire) à l’atteinte d’objectifs déterminés tous les 6 mois et suivis régulièrement, notamment grâce aux One On One avec leurs managers. Ces objectifs ne sont pas des objectifs liés aux OKRs. Il n’est pas question d’avoir sa prime uniquement si l’OKR est atteint, ce qui serait pour nous un frein à la prise de risque. Les objectifs sont liés à la croissance des compétences du collaborateur. Nous demandons donc aux collaborateurs en prévision du point semestriel de s’auto-évaluer sur le parcours carrière, de clarifier ce que chacun.e souhaite faire pour la période à venir, à savoir renforcer une compétence ou essayer de passer au niveau suivant. La ou le manager va utiliser cette même grille pour évaluer le collaborateur.
Suit alors une discussion sur cette base qui permet de fixer les objectifs du semestre qui doivent permettre au collaborateur de progresser.
N’est-ce pas limitant ?
Ce parcours carrière décrit les étapes, mais n’interdit pas au collaborateur d’aller explorer des domaines sur lesquels il ou elle n’est pas attendu.
Nous reviendrons sur les cinq niveaux proposés dans le parcours carrière, mais on peut d’ores et déjà caricaturer en disant que le premier niveau est principalement orienté sur le Delivery, là où les niveaux suivants permettent une progression vers plus de Discovery et Stratégie.
Cela ne veut pas dire que le collaborateur au premier niveau de notre parcours carrière ne verra jamais de Discovery, et ne peut pas déjà progresser sur le sujet. Par exemple, tous nos rituels de discovery (2 à 3 sessions de tests utilisateurs par mois, double écoutes sur nos plateaux d’appels etc) sont ouverts à l’ensemble de l’équipe produit, ce qui permet à toutes et tous de se former selon leur envie. Nous avons également une organisation avec deux Product Managers par équipe qui alternent sur les phases de Discovery et Delivery, ce qui se prête particulièrement bien à cette montée en compétences.
En revanche, ces niveaux permettent de rendre très clair ce qu’on attend de la part du Product Manager / Designer en terme de compétence, et il ne sera pas acceptable de ne pas atteindre les objectifs attendus car on aurait choisi de travailler sur d’autres sujets.
Construction du parcours carrière
CORE Framework
A date, nous n’avons pas trouvé mieux que le CORE framework, que nous décrivions dans cet article, pour catégoriser les compétences des membres de l’équipe produit. Ce framework s’applique aussi bien aux rôles de Product Manager qu’à celui de Product Designer. Notre parcours carrière s’organise autour de ces quatre thèmes : Communication / Organisation / Recherche / Exécution.
Nous avons choisi d’y ajouter un thème “Management” qui est optionnel. Cette partie est à lire comme “à ce niveau, on peut commencer à manager” et non pas “pour atteindre ce niveau, il FAUT manager”.
5 niveaux
Les cinq niveaux ont été construits pour répondre à nos besoins actuels et pour avoir un parcours le plus simple possible.
Le premier niveau équivaut à une sortie d’école. Pour le Product Manager comme pour le Product Designer, notre objectif sera de gagner très vite en autonomie sur l’exécution (Delivery dans le cadre du Product Manager, UI dans le cadre du Product Designer) pour apporter du support aux profils plus seniors qui réalisent également du travail de Discovery.
Cependant, on peut constater que nous accordons dès le premier niveau de l’importance à la communication (principalement savoir demander de l’aide) et à l’organisation (savoir gérer ses tâches du quotidien). On n’est donc pas sur un “travail de petite main” confié à un junior.
Les niveaux amènent à une évolution progressive où le membre de l’équipe pourra gérer des sujets de plus en plus complexes (équipes transverses, plusieurs équipes, projets stratégiques) et de bout en bout (de la recherche initiale à la mise en production).
Track manager vs track expert
Rien n’est plus triste que de voir ses meilleurs éléments se forcer à devenir manager pour progresser dans une entreprise. Cette situation crée souvent de mauvais managers ce qui fait perdre à l’équipe du temps sur des sujets d’expertise.
Le management n’est pas qu’une question de compétences relationnelles et nécessite l’apprentissage d’outils et de méthodes pour remplir à bien ce rôle. Cet apprentissage de nouvelles compétences doit être une réelle volonté du collaborateur, et ne peut pas bien se passer s’il s’agit d’une obligation pour progresser dans la hiérarchie. On peut tout à fait comprendre qu’un Product Manager heureux dans son métier préfère approfondir ses compétences de Product Management plutôt que de se lancer dans l’apprentissage d’un nouveau métier.
Pour éviter ce phénomène, nous avons décidé de permettre au niveau 5 deux spécialisations possibles : la spécialisation “Expert” et la spécialisation “Leader”. Le Leader aura un rôle de management et de gestion de la roadmap pour sa partie, l’Expert aura un rôle de professeur pour le reste de l’équipe.
Concept de gradation de la compétence ?
Il est simpliste de considérer qu’une compétence est acquise ou non ; c’est souvent beaucoup plus nuancé que ça.
Nous nous sommes inspirés du concept de Shuhari des arts martiaux japonais : pour chaque compétence, on peut soit apprendre les fondamentaux, soit les maîtriser pour aller au delà, soit les transcender et créer de nouvelles techniques adaptées à son besoin.
Nous attendons des niveaux de maîtrise différents sur chaque compétence en fonction du niveau du collaborateur, que nous avons matérialisé en Apprenti / Initié / Professeur. Cela donne plus de profondeur à chacun des niveaux, et clarifie aussi qu’on attendra d’un niveau 3 qu’il soit capable de former un niveau 1 sur l’exécution, mais pas forcément sur la recherche où le niveau 3 a encore probablement beaucoup à apprendre.
Comment changer de niveau ?
Le passage d’un niveau à l’autre peut vite devenir l’unique objectif du collaborateur. Plus que le changement de niveau, ce qui compte pour nous, c’est le sentiment de progrès et la clarté du parcours qui reste à accomplir pour nos membres d’équipe. Cela permet de les engager dans une voie de progrès continu et les aide à voir ce qu’il reste devant eux.
Ceci étant dit, il est également important de préciser que le passage de niveau n’implique pas mécaniquement un changement important de rémunération. Il s’agit plus d’une confirmation des compétences acquises et d’un statut auprès du reste de l’équipe.
Pour passer d’un niveau à l’autre, on considère qu’il faut avoir atteint 80% des attendus sur le niveau. Par exemple, pour passer de niveau 2 à niveau 3, il faut maîtriser 80% du niveau 3. On ne change pas un collaborateur de niveau en lui disant “et maintenant, il faut que tu remplisses les conditions”.
Cela crée une exception pour le niveau 1, qui correspond à un recrutement sorti d’école ; c’est le seul niveau pour lequel le collaborateur est recruté sans nécessairement maîtriser les compétences. Nous mettons alors tout en oeuvre durant sa période d’essai pour qu’il maîtrise 80% du spectre de compétence du niveau 1 à la fin de celle-ci.
A ce stade, vous devez vous demander comment mesurer qu’une compétence est acquise ? Jusqu’à présent, nous posons des KPIs au cas par cas. Par exemple, pour la compétence “Anime des ateliers de co-conception avec son équipe”, nous mesurons que le collaborateur a réalisé au moins 3 ateliers de co-conception dans le semestre en tant qu’animateur de l’atelier et que les retours des participants à ces ateliers sont bons.
Nous travaillons actuellement à construire des KPIs pour chacune des compétences afin de rendre plus simple la mise en oeuvre des objectifs.
Comment faire évoluer le parcours carrière ?
Le parcours carrière étant un guide, il doit simultanément ne pas changer trop souvent, mais ne doit pas être trop rigide pour s’adapter à l’évolution rapide des métiers du produit.
Nous avons décidé de ne le faire évoluer que tous les six mois, pour pouvoir expliquer à l’ensemble des concernés en quoi consiste l’évolution et pourquoi elle a lieu. Une évolution ne doit pas “rétrograder” des collaborateurs (un niveau 4 reste niveau 4, même si on ajoute une dizaine de compétences associées à ce niveau) mais elle permet de clarifier les nouveaux attendus.
Ceci étant dit, nous n’avons pas à date réalisé d’évolution majeure (seulement des changements mineurs entre apprenti/initié/professeur et la clarification de certaines compétences) ; nous n’avons donc pas été confronté à ce cas.
